İnsan mı çalışır ünvan mı?

Sene 1991 yani 20 yıl önce…

İlk işe başladığımda ünvanım “Personel Memuru”idi. Çalıştığım şirket Merkez ve 3 işletmeden oluşuyor, toplam 1600 kişi çalışıyordu. Son derece basit bir ünvan yapımız vardı: Genel Müdür/Genel Müdür Yardımcısı/Müdür/Şef (Yönetim kadrosu olarak).

Mekanik bir ürün satmamız nedeniyle satış departmanında mühendisler, çok nadir olarak da sosyal bölümlerden mezun arkadaşlarımız çalışıyordu. Ünvanları buna göre “ Satış Mühendisi “ veya “Satış Temsilcisi” idi. Uzmanlık isteyen çok nadir pozisyonlar mevcuttu. “İthalat/İhracat/Bütçe” gibi kalan her pozisyonun ünvanı “Memur” idi. Muhasebe memuru, ithalat işlemleri memuru, depo giriş çıkış işlemleri memuru gibi.

Her ünvana ait görev tanımları (hem de daktiloda yazılmış şekilde) eksiksiz olarak dosyalarda yer alır, herkes ne yapacağını bilirdi. Görev karmaşası yaşanmazdı. Görev tanımlarına ilaveten en önemli konu olan yetkilere/harcama limitlerine/onaylara ilişkin tablolar hazırlanır, zamanında revize edilirdi.
Ayda 1 kez Koordinasyon Toplantısı adında bir toplantı yapılır; Genel Müdür, 4 Genel Müdür Yardımcısı (Mali İşler, Satış-Pazarlama, Teknik, Lojistik) 3 İşletme Müdürü sabahtan akşama kadar bir odaya kapanırdı. Bütün gün yapılan toplantıda gündemde olan konuların tamamı görüşülür, sonuçlandırılır, alınan kararlar 4 kopya olarak hazırlanır (daktiloda) 8 kişi tarafından imzalanır ve ertesi gün Merkez ve İşletmelerin ilan panolarında duyurulurdu. İşçiler dahil olmak üzere hiç kimse bir kararla ilgili “görmedim, haberim yok” diyemezdi.
KARMAŞA BAŞLIYOR

Gel zaman git zaman ünvan yapılarında ciddi değişiklikler olmaya başladı. Koordinatör, Bölge Koordinatörü, Koordinatör Yardımcısı, Direktör, Grup Direktörü, Grup Müdürü, Yönetici, Başkan, Başkan Yardımcısı, Takım Lideri, Uzman, Sorumlu, Uzman Yardımcısı, Yetiştirme Elemanı, Yönetici Adayı, Asistan…

Bu ünvanlar sayfalarca uzayıp gidiyor. Bunlar bir şey değil, ünvanlara yüklenen anlamlar ortalığı karıştırıyor. Geçenlerde eğitim uzmanı bir arkadaşım “Koordinatör mü daha yukarıdadır, yoksa Direktör mü?” dedi. Ben de “kimi yukarıya koyduysan o yukarıdadır” diye cevapladım. 20 yıllık meslek hayatımda ünvandan kaynaklı demotive durumlara o kadar tanık oldum ki…

‘Kim yukarıda kim aşağıda’ probleminin şema olarak gösterimi konusunda bir de organizasyon şeması sıkıntısı yaşanıyor. Kutuları yan yana denk getirmeye çalışma çabaları, tam ve kesik çizgi ile bağlantı gösterme derdi, ‘sana idari bana fonksiyonel bağlı’ açıklamaları bazen çalışanları işten uzaklaştırıp katma değersiz bir tartışma platformuna itiyor. Bu konuyla ilgili Ulaş Bıçakçı’nın Başarının Olmayan Rotası kitabını tavsiye ederim.

ÖZGEÇMİŞTE ÜNVANA HİÇ BAKMAYIN

Seçme ve yerleştirme departmanlarında görev alan ve özellikle CV tarayan arkadaşlarıma her zaman bir CV’ye bakarken ünvanları hiç okumamalarını öneririm. Ünvanlar çalıştığınız şirketin benimsediği yapıya göre sizi etkilemeye başlar. Eğer koordinatör sizin için üst düzey bir yönetici ünvanı ise özgeçmişlerde koordinatör gördüğünüzde birden kişi gözünüzde değerlenmeye başlar. Halbuki bazı şirketlerde koordinatör, işi organize eden anlamında da kullanılabilir. Eğitim Koordinatörü, İdari İşler Koordinatörü gibi…

Müdür pozisyonunda arama yapanlar CV’de illa Müdür kelimesi geçen adayları görüşmeye davet ederler. Ünvanlar şirketten şirkete, sektörden sektöre değişkenlik gösterir. İş görüşmelerinde amaç adayın yaptığı işe ilişkin bir boyut algılamaktır. Yönettiği bütçe, yönettiği eleman sayısı, sorumluluk alanları, görev aldığı projeler, işin zorluk derecesi, iş geliştirme alanları, iş çıktıları…
Bunun yanı sıra sonuç odaklılık, kararlılık, yeni görevlere talip olma, problem çözme gibi yetkinliklerini ölçümlemeye çalışırız. Bunların hiçbirinin kişinin ünvanı ile ilgisi yoktur.
Çalışanlar açısından baktığımızda yine benzer bir durumla karşılaşırız. Direktör seviyesinde çalışan biri (yine kendi şirketi içindeki direktör pozisyonunun anlamını algılaması şekliyle) iş ararken mutlaka direktör pozisyonlarına bakmaya başlar. Müdür pozisyonunu beğenmez.
Çalıştığım uluslararası bir şirkette Müdür pozisyonunda direkt Genel Müdüre bağlı çalışıyordum. İmza sirkülerinde imzam vardı ve ciddi yetkilerle donatılmıştım. 5 üst düzey yöneticiden biriydim. Bilişim sektöründe bir şirkete yine Müdür olarak geçiş yaptım. Bu kez 80 Müdürden biri oldum. Ancak diğer şirketimdeki yetkilerimin ve sorumluluklarımın yarısı bu yeni şirkette yoktu. O zaman anladım ki önemli olan ne yaptığınız ve ne kazandığınız; ünvanınızın hiçbir öneminin olmadığı…
İlerleyen zamanlarda Direktör, Koordinatör, Grup Müdürü, Müdür, Danışman birçok ünvanla çalıştım. Eleman olduğum dönemlerde de, yönetici olduğum dönemlerde de her seviyede çalışanla iletişim kurabildim. Sözümü ve önerilerimi sakınmadan çekinmeden söyledim. Yetkinin verilmeyen, alınan bir şey olduğunu, gücün bilgiden geldiğini öğrendim.
Bunun tam tersini düşünüp yapanların yani güçlerini ve yetkilerini bilgilerinde değil ünvanlarında, odalarının büyüklüğünde, arabalarının markalarında arayanların nasıl hayal kırıklığına uğradığına, mutsuz olduğuna, iş yaptıramadığına, iletişim kuramadığına, saygınlık kazanamadığına tanıklık ettim.
Bu düşüncelerle hiçbir zaman bir mağazada alışveriş yaparken problem çıktığında “Hemen Müdürü görmek istiyorum” demedim...

Gücünü ünvan ve odanın büyüklüğünde arayanlar mutsuz oluyor
Güçlerini ve yetkilerini bilgilerinde değil ünvanlarında, odalarının büyüklüğünde, arabalarının markalarında arayanların nasıl hayal kırıklığına uğradığına, mutsuz olduğuna, iş yaptıramadığına, iletişim kuramadığına ve saygınlık kazanamadığına tanıklık ettim…
Yöneticilik halleri
Sezgin SEZER
Orkestra şefi, yönetirken aynı zamanda bir enstrüman çalmıyor. Belki de bu nedenle en rahat iş sanki şefin işiymiş gibi geliyor. Halbuki “Yöneticilik” başlı başına bir iştir. Hem de en zorlarından. Hele bir de hem çalıp hem yönetmeniz bekleniyorsa!

Yönettiğiniz fonksiyonlar ile ilgili çok derinlemesine olmasa da mutlaka teknik bilgiye sahip olacaksınız. Eğitmen bir kimliğiniz olacak ki astlarınızı yetiştiresiniz. Herkese eşit mesafede duracak ve adil olacaksınız. An gelecek savaşçı olacaksınız. Ekibinizi koruyacak kollayacak, haklarını savunacaksınız. Motive edeceksiniz. Empatik, sempatik, objektif, kararlı, sonuç odaklı, planlamacı ve bunun gibi onlarca yetkinliğe sahip olacaksınız.

HERKESİN YÖNETİCİSİ

Hele bir de İnsan Kaynakları Yöneticisi iseniz süper üstü bir varlık olmanız gerekecek. Yukarıda saydığımız yetkinlikleri en alttan en üst seviyeye kadar bütün şirket çalışanları için yapacaksınız.
İşin biraz genetik / kültürel /coğrafi / tarihsel /yetişme tarzı / eğitim sistemi vb. çoklu boyutlarına bakarsak tablo gittikçe enteresan hale gelecek. Yönetmek zorlaşacak, zaman zaman içinden çıkılmaz haller alacak.

Bu sene ortasında, dünyada 1 numara olarak niteleyebileceğim, meslek hayatımın ve 20’li yaşlarımın başında tanışma ve eğitim alma fırsatı bulduğum sevgili eğitmenimiz Mehmet Kocabaş’tan 2 gün süren “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimi aldım ve bir kez daha anladım ki yönetim becerisi kazanmak için çok okumamız, ülkemizi ve insanımızı derinlemesine anlamamız, Durumsal Liderlik konusunda kendimizi yetiştirmemiz, operasyonel olmakla stratejist olmak arasında denge kurmamız gerek.

Yine İnsan Kaynakları alanında devam eden 20 yıllık deneyimim süresince kullandığım Kişilik Envanterleri gösteriyor ki temel yöneticilik yetkinliklerini taşıyan insan profilimiz maalesef bir elin parmaklarını geçemeyecek kadar az…

NEDEN BECEREMİYORUZ?

Neden içimizden etkin liderler çıkaramıyoruz? Karar alma, delegasyon, geleceği planlama, organizasyon, yaratıcılık gibi yetkinliklerimiz neden gelişmiyor? Bunları düşününce aklıma havuz problemleri geldi…

Hemen hepimiz yazlık yerlerde turistlerin çocuklarını; sessiz sakin yemeklerini yerken, havuz kenarında bağırıp çağırmadan oynarken, delice yüksek sesle diskoda anne babaları eğlenirken pusetlerinde mışıl mışıl uyurken gıpta ile izleriz. Sonra “Neden bizim çocuklarımız böyle olamıyor” sorusunun cevabını, aslında çok net olsa da arar dururuz.

Bizim tanıdık manzaralarımız şöyledir:
-Elinde bir tabak ve kaşık ile çocuğun arkasından koşturmak.
-Havuzda her an çocuk boğulacakmış gibi “Dur! Yapma! Atlama! Zıplama! Yavaş!” haykırışları.
-Kumda özgürce kale yaparken illa ki bir büyüğün müdahalesi.
-Duş aşamasında çocuğun neredeyse hamamdaymış gibi merasimle yıkanması ve kurulanması.
-Diskoda terleyip üşütmeye karşılık sırta mendil, havlu sokuşturmaya çalışma.
Belki de sorumluluk alamama, kendi kendine olamama, her daim başka birilerinin hayatımıza dair kararlar vermesi işte bu aşamadan başlıyor ve hayatımızın her dönemine dalga dalga yayılıyor.

YÖNETİRKEN…

Karar alma: Sorun ortadadır. Bir karar verilmesi gerekmektedir. Doğru ya da yanlış ama zamanında karar almak çok önemlidir. İşin ortada kalması, insanların beklemesi bazen telafisi olmayan zararlara sebep olmaktadır.

Peki bir konuda karar vermek neden zordur?
Öncelikle insanlar yanlış karar almaktan korkarlar. Genel anlayışımıza göre herhangi bir konuda eğer sonuç kötüye giderse mutlaka bir günah keçisi arandığından kimse elini taşın altına sokmaz.
Bazı insanlar kararsızdır. İnce eler, sık dokurlar. İkilem içinde kalırlar. Bir karara varır ama hemen diğer alternatifi düşünüp vazgeçerler. Sonuçta işin içinden çıkamaz, ‘siz nasıl isterseniz öyle yapın’ derler.

Bazı insanlar çok detaycıdır. Bırakın ağaçları, yaprakları incelerken ormanı göremezler. Biraz daha bakalım, biraz daha araştıralım, birine daha soralım derken, öyle aman aman büyük çapta olmayan konular sonuçlanmayı bekler, bekler, bekler…

Gün sonunda ajandanızın sayfaları dolmuştur ama işlerin dörtte üçü sırf karar mekanizmasının yokluğu / ağırlığından sonuçlanmamıştır.

Delegasyon: Öncelikle pas etmek ile delege etmeyi ayırmak gerekiyor. Bazı yöneticiler tembeldir, astları arasında işi sorunsuz yürütenler varsa arkalarına bakmadan işi tamamen astlarına bırakır ve hiçbir şeyden haberleri olmaksızın yaşar giderler. İnanılmaz ama bazen böyle yöneticiler ekstra prim yaparlar: “Çok iyi yönetici”, “İşi çok iyi delege ediyor”, “Masası tertemiz”... Hele böyle yöneticiler uzun boylu, yakışıklı, ağzı laf yapan türden ise bir işyerinden rahatlıkla emekli olabilirler.

Delege etmeyi beceremeyen yöneticilerin bir kısmında iş kaybetme korkusu vardır. Eğer astları her şeyi yapıyorsa kendilerinin fazlalık olarak algılanacağını düşünürler. Bu nedenle işleri kendileri yapar, kilit noktaları kimseye öğretmezler. Bu profil bir de kendini son kontrol noktası yapar. İşi ast bitirir, “imza” için yöneticiye getirir. Yönetici çok önemli bir iş yapıyormuş gibi kasıla kasıla imza atar.

Bazı yöneticilerde güven duygusu yoktur. Kimseye güvenmezler, kendilerinden başka herkesin yanlış yapacağına o kadar inanırlar ki her işi kendileri üstlenir. Bazı yöneticiler tembeldir. Astlarına iş öğretmek için zaman ayırmazlar. İşleri kendileri yapmayı ya da yapıldığı kadarıyla kabul etmeyi tercih ederler.

Sonuç olarak, yönetici yetkinliklerinin yeni alım / kariyer / terfi aşamalarında dikkatle gözden geçirilmesi şart.

Biraz kımıldayalım...
Sezgin SEZER
Üniversite eğitimimi tamamladıktan sonra kısa bir dönem yurt dışında bulunmuştum. Bir yandan okula gidiyor diğer yandan ufak tefek işlerde çalışıyordum. İşlerimden birisi akşam saat 19.00 – 21.00 arasında yüksek iş kulelerinden birinde kat temizliğine yardım etmekti. Uzun bir koridor boyunca açık ofis şeklinde düzenlemiş kattaki görevim çöp kutularını boşaltmaktı. Eğer herkes çöplerini çöp kutusu içine atsa sadece çöp poşetini toparlayarak büyük kutunun içine atacak ve işimi hızla bitirecekken çöp kutularının dışına atılmış kağıt/çöp parçalarını toplamakla ciddi vakit kaybederdim. Bugün temizlik yapan çalışanın neler hissettiğini çok iyi bilirim.

Yurt dışından dönüşümde yaptığım ilk iş görüşmesinde (ülkemizin en büyük holdinglerinden birine bağlı bir şirkette) müdürüm "Burada kendi çayımızı kendimiz demliyoruz. Birine çay vermek sizin için problem olur mu?” diye sordu. “Her şeyi elimden geldiğince yaparım” dedim. Gerçekten de hislerim böyleydi. İşe başladım. Çayı her sabah ve öğleden sonra demliyor ve departmanda en küçük olmam sebebiyle çay servisini yapıyordum. Bizim bölüme göre tam ters istikamette olan fotokopi makinesinde defalarca fotokopi çekiyor, toplu sözleşme gereği her ay verilen çay/sabun ve şekerleri (1000 kişi için) sipariş verip, sayarak teslim alıyor, departman bazlı ayırıp dağıtımını yaptırıyordum. Ayrıca holding raporlarını hazırlıyor, iş değerleme komite çalışmalarına katılıyor, eğitim uzmanı arkadaşıma kalite çalışmalarında yardım ediyordum.

ÇAY ALMAK VAKİT KAYBI MI?

Bugün bunun aksini düşünenlere inanmakta zorlanıyorum. Yeni işe girdiğim bir şirkette çay hizmetlerini yapan bir personeli gün boyu izledim. Bir yandan çayı demliyor, bir yandan Türk kahvesi yapıyor, bir yandan bulaşıkları yıkıyor diğer yandan masalardan kirli bardakları toplamaya çalışıyordu. Küçücük mutfağın kapısında insanlar birikiyor, her kafadan ses çıkıyordu. Ben de çalışanlar için katta birkaç noktaya çay-kahve makinesi koyulmasını önerdim. Ancak demleme çaya alışanlar bu önerime pek sıcak bakmadı. Bunun üzerine aynı katta nadiren kullandığımız mutfağı çay ocağı olarak hizmete soktuk. Herkes çayını kahvesini kendi almaya başladı.

Çay hizmetini yapan personelimiz bu durumdan son derece memnun oldu ve 2. günün sonunda “nasıl gidiyor?” soruma, “İlk kez eve gittiğimde eşim ve çocuklarımla sohbet edebildim, çok teşekkür ederim” cevabını verdi.

Ancak bazı yöneticilerimiz bu uygulamanın doğru olmadığını bir yöneticinin günde 5-6 kez çay almak için yerinden kalkmasının vakit kaybı olduğunu dile getirdi. Sohbet arasına, yönetici araçlarının yıkanması konusu girdi. Ben herkesin aracını kendisinin yıkatabileceğini, bunun zaman kaybı olarak algılanmaması gerektiğini bugün gittiğiniz her alışveriş merkezinde araba yıkama alternatifi olduğunu hatta bazı şirketlerin gelip aracı yerinde yıkadığını söyledim. Derken fotokopi çekme, telefona bakma gibi aklınıza gelebilecek ıvır zıvır her konu laf arasına girmeye başladı. Hayret ettiğim, bu işlerin sonucunun mutlaka iş gücü kaybına dayandırılmasıydı.

Sonunda dayanamayıp sordum: “Peki sigara içtiğinizde, özel telefon konuşmaları yaptığınızda, internette dolandığınızda, banka işlemleri yaparken, çay sohbetlerinizde, ihtiyaç molalarınızda, işe geç kalışlarınızda, erken çıkışlarınızda ortaya çıkan iş gücü kayıplarını neden hesaplamıyorsunuz?

Ve sonrasında uzun uzun düşündüm. Çocukların kendi okullarını temizledikleri Japonya’yı, çayını kahvesini her zaman kendi alan Amerikalı genel müdürümüzü, departmanca her ay gelip ofisimizi temizlediğimiz şirketimizi, yurt dışındayken, karla kapanan sokakları tüm mahallenin kürekleri ile çıkıp 1 saatte açtığını...

NEDEN BU KADAR ZOR

Kendi işini yapmak neden bu kadar zor geliyor? Yerimizden kımıldamak için nasıl bir motivasyona ihtiyacımız var? Adını koyamıyorum. Tembellik mi? Üşengeçlik mi? Şımarıklık mı?

Çay almaya vakit kaybı diyen yöneticilerimizi dinlerken düşündüm

Çocukların kendi okullarını temizledikleri Japonya’yı; çayını kahvesini her zaman kendi alan Amerikalı genel müdürümüzü; departmanca her ay gelip ofisimizi temizlediğimizi; yurt dışındayken, karla kapanan sokakları tüm mahallenin kürekleri ile çıkıp 1 saatte açtığını...